Conferencista| Facilitador | Consultor gerencial y organizacional. International Coach | Licensed Practitioner of NLP | Mindfulness Trainer

SUMARIO.

El buen coaching, independientemente de la escuela a la que se haga referencia, se hace evidente por la presencia de tres componentes esenciales: el método o estructura utilizada en el proceso de coaching, la consistencia en la ejecución y la efectividad en el logro de resultados medidos en términos de cambio.

Hablar de coaching es hablar de complejidad. La razón fundamental es que el objeto de interés, comprensión y servicio de esta disciplina es «el ser», que es de naturaleza compleja, discontinua y no lineal. Muchos de los desafíos provenientes de tal complejidad se conocen; la mayoría se desconoce. En consecuencia, diversos y complejos tienen que ser los recursos, las estrategias y las aproximaciones del coaching para servir a ese ser cuya aspiración de completitud es, sencillamente, un devenir sin fin. El coaching —como recurso al servicio de personas, grupos, equipos, familias, organizaciones y naciones— se ha diversificado en el mundo para alinearse mejor a la complejidad de su objeto. Esto se evidencia en el surgimiento de diferentes filosofías, estilos y especializaciones. En términos prácticos, la amplitud del abanico de necesidades de los clientes («del ser») lo hace notable: coaching de transición, de emprendimiento, de salud y fitness, personal, de vida, de carrera, de liderazgo, de pareja, para adolescentes, para pequeñas empresas, para empresas familiares, de finanzas, para atletas de alto rendimiento, político, asistido por caballos y delfines, de atención plena y, por supuesto, los tradicionales coaching ejecutivo, de equipos y de cambio organizacional. Sin embargo, independientemente de esta diversidad, ¿qué hace al coaching serio y útil? ¿Cómo se reconoce el buen coaching? ¿Cuál es el denominador común del buen coaching? ¿Cómo luce lo que no es coaching serio? Un buen mecánico, una buena profesora de matemáticas, un buen chef, una buena enfermera, un buen ingeniero, un buen músico o un buen surfista tienen todos elementos comunes: una y otra vez evidencian dominio de un método, consistencia en la ejecución y foco en la consecución de un resultado. La cualidad de bueno o serio en cualquier especialidad no se deriva de algún juicio o preferencia subjetiva, inherente a la libre calificación de la ejecución, sino que, por el contrario, se manifiesta por sí mismo. La ejecución produce un resultado que se repite, más regularmente que menos, y, cuando se compara con las ejecuciones de otras personas de la misma especialidad, la cualidad de bueno o de calidad se hace notable por el método, por el cómo se hace. Lo mismo ocurre con el buen coaching, independientemente de si pertenece a la escuela europea, norteamericana, africana, asiática, escandinava o latinoamericana. El buen coaching, se hace evidente por la presencia de tres componentes: el método o estructura utilizada, la consistencia en la ejecución y la efectividad en el logro de resultados medidos en términos de cambio. El coaching serio se hace evidente por la presencia auditable de estos tres componentes medulares y ocho focos de apalancamiento de gestión y actuación centrados en el coachee, que representan el abecé del buen coaching.

En busca de los ingredientes del buen coaching.

Luis Carlos aborda el avión que lo trae de Panamá a Maiquetía después de atender a uno de sus clientes en su Programa de Coaching Ejecutivo. En lo que el avión sale del terminal, la señora que está a su lado le comenta: «Ya me empezó el miedo, la taquicardia me va a reventar en cualquier momento». Luis Carlos, coach al fin, le responde con una pregunta: «¿Qué se dice usted para lograr asustarse con tanto éxito?». La señora, que no le ve nada de exitoso al asunto, lo mira y le responde: «Bueno, la verdad es que jamás me había preguntado qué me digo, siempre es el avión el que me habla. No puedo sacarme el miedo de encima». Luis Carlos activa una segunda pregunta: «¿Qué se lo impide, señora?». A partir de esta interrogante, su vecina de puesto comienza una búsqueda interior que la lleva a narrarle a Luis Carlos varias explicaciones sobre lo que le impide «sacarse el miedo de encima», mientras el vuelo continúa hacia su destino.

Integridad. Este corto ejemplo pone sobre el tapete la primera característica del abecé del buen coaching: integridad personal. Si bien ambas preguntas son, conceptual y técnicamente preguntas de coaching, que evidencian dominio de la técnica de formulación de preguntas, Luis Carlos se aleja de la cualidad por excelencia del buen coaching, esa que evidencia el coach en su ejecución y le conduce a hacer lo correcto, sobre todo cuando no lo están viendo. Aunque Luis Carlos es competente, está certificado internacionalmente y tiene experiencia como coach practicante, eso es poco útil cuando, en una situación casual, una persona es influida (ejecución) sin su conocimiento ni autorización para sostener una conversación estructurada (método) que tiene un propósito muy claro del lado equivocado: Luis Carlos quiere «ayudar a la señora» (resultado). Un buen coach jamás inicia el proceso de coaching, se acerca al coachee (la persona que viene a coaching), con total ausencia de meta, completamente desprovisto de resultado predeterminado alguno. Esos dominios le pertenecen al coachee. La integridad es la piedra angular en la ejecución del buen coaching, porque evidencia que el coach ya hizo su tarea primigenia: se ocupó de su área personal, trabajó sus valores y su ejecución profesional en consecuencia, la revisa permanentemente con serenidad para mantener el alineamiento personal entre esos valores y la ejecución ética de la profesión. Al hacer esto, el coach está protegiendo la integridad del coachee y asegurando que lo preserva del potencial daño que un coach poco ético le puede hacer. Ciertamente, el entrenamiento, la certificación, la acreditación y las «horas de vuelo» profesionales son importantes. Pero, por encima de todo ello, en el buen coaching la integridad personal es el contrapeso indiscutible e indispensable, la brújula que le permite al coach abordar las tremendas dificultades y complejidades contemporáneas, presentes en el desafío de diferenciar lo correcto de lo incorrecto y ejecutar en consecuencia.

Autoconciencia. La mayoría de los beneficios que el coaching proporciona al coachee se derivan de la autoconciencia. El buen coaching profundiza la autoconciencia, porque en ella se encuentran las oportunidades, las revelaciones y los descubrimientos significativos sobre «uno mismo». Toda la ejecución del buen coach, lo que dice y lo que hace, se concentra en expandir el autoconocimiento del coachee, porque allí se encuentran las respuestas que está buscando. Estas construcciones interiores actúan como combustible de alto octanaje para el cambio: activan la fuerza interior que mueve al coachee a salir del punto en el que se encuentra. El autoconocimiento es la autopista en la que el buen coach aplica el método por excelencia del buen coaching:

  1. a) Identificación del tema y la meta que el coachee quiere lograr en la sesión.
  2. b) Precisión y comprensión en detalle de la situación actual en la que se encuentra el coachee, destacando leguaje, corporalidad y emocionalidad (los tres factores obstaculizadores o activadores del mejor desempeño).
  3. c) Identificación y evaluación de las ventajas y las desventajas de las soluciones disponibles.
  4. d) Identificación de la mejor opción para el coachee, en el marco de los recursos que tiene y las posibilidades con las que cuenta.
  5. e) Desarrollo de las estrategias y el plan de acción autopensado y autodirigido.
  6. f) Seguimiento y ajustes al desempeño del coachee en la ejecución del plan de acción diseñado.

Un coach profesional certificado puede hacer muchas cosas en una sesión de coaching. Pero si no evidencia este método, sencillamente, su ejecución no representa el abecé del buen coaching. Lo opuesto a la autoconciencia es el autoengaño. El coaching poco serio, ineficaz o inútil, deja pasar, ignora, no «escucha» o no «ve» el autoengaño del coachee cuando aparece, con lo cual el coach, por muy certificado que esté, le hace un profundo daño al coachee. La secuencia descrita es el método desarrollado por Joseph O’Connor; aunque con algunas adaptaciones, lo denomino el método O’Connor de coaching. El coach practicante se encuentra una y otra vez con la misma secuencia para sostener una conversación de coaching, documentada de otras formas en diversas publicaciones y practicada con diversas variantes por diferentes escuelas, estilos y filosofías de la disciplina. Este método ha mantenido durante años plena vigencia y se conoce como el método GROW (G= objetivo del coachee, R= comprensión de su situación actual, O= opciones disponibles y W= plan de acción del coachee), expuesto a la luz pública por primera vez por John Whitmore en su libro Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas, escrito en 1982 y traducido a 35 idiomas. Dicho por Whitmore, el modelo GROW no es de su creación intelectual, sino que emergió de las discusiones que sostuvo con varios coaches, reunidos en la oficina de la empresa consultora McKinsey, en Londres. Whitmore fue el primero que lo publicó. Esta declaración, reveladora y novedosa para la comunidad mundial de la disciplina, aparece en el prólogo que escribió para el libro de Carol Wilson: Best practice in performance coaching (Londres, Kogan Page, 2011).

Responsabilidad. En coaching se dice que la madurez no llega con la edad, sino con la aceptación de responsabilidad. El buen coaching expande la comodidad y la aceptación de la responsabilidad personal del coachee en dos sentidos muy específicos: por lo que «no me gusta de mi desempeño» o por lo que «me quiero deshacer en mi actuación»; y también por todo aquello que «quiero abrazar y hacer mío», todo lo que el coachee enfoque claramente para convertirse en el ser que tiene en mente. El buen coach sabe que la responsabilidad del coachee se ha fortalecido cuando se comporta como el propietario de sus decisiones y sus acciones, y se niega a identificar culpables de su incapacidad. El coaching ineficaz o inútil invade el ámbito de la responsabilidad del coachee para decirle qué hacer y cómo, ignorando con ello uno de los descubrimientos científicos más relevantes de la neurociencia para el aprendizaje: el cerebro es creador de patrones, no le gusta que le digan qué hacer sino idear y crear sus soluciones.

Confianza en sí mismo. El buen coach sabe que «tú eres mejor que tu presente», que «tú eres mucho mejor que tus juicios descalificadores sobre ti mismo». El buen coach sabe que nadie puede ser líder de quien desprecia. Por eso, el buen coaching expande y fortalece la confianza del coachee en sí mismo, instala la certeza de que el coachee es una mina de oro y que, no importa cuánta tierra haya que sacar, el coachee tiene oro y puede hacerlo suyo. Todo buen coach sabe que la certeza de «mis posibilidades y capacidades» se convierte en el mejor y más potente efecto placebo que se conozca: acelera las victorias tempranas, los resultados de corto plazo, tangibles y auditables para el coachee. El coaching ineficaz crea dependencia y utiliza el argumento de una relación de largo plazo para disfrazar la agenda propia.

Disfrute del error. Imagine por un momento que a la especie humana se le desaparece la capacidad de errar, que el ser humano jamás se equivoca, porque genéticamente sabe que está libre de error. ¿Cómo aprende entonces? ¿Qué sentido tendría la motivación para mejorar? ¿Cómo identifica que está mejorando? ¿Cómo podría sentirse orgulloso del dominio de lo nuevo si ya lo sabe todo? ¿Qué sentido tendría aprender? El buen coaching lleva al coachee a buscar en espacios donde jamás ha buscado. Invita al coachee al disfrute del error, a la celebración del error como la puerta de la próxima oportunidad, como la entrada a esa ocasión esperada para hacerlo mejor, hacerlo como quería. El aprendizaje se refiere a lo que sale bien y a lo que deja de completarse, a lo que cuesta más esfuerzo y a lo que cuesta menos. El buen coach sabe que el disfrute del error se fortalece cuando su opinión está ausente, cuando sus juicios sobre lo correcto o incorrecto para el coachee son inexistentes, cuando la medida del desempeño del coachee no está centrada en los estándares del coach. En el coaching ineficaz el coach deja de ser un extraño en el mundo interior del coachee y, en lugar de hacer preguntas poderosas o identificar los factores que podrían estarse convirtiendo en obstáculos para el mejor desempeño del coachee, lo invade con sus juicios y crea malestar y decepción ante la presencia del error y la equivocación, con lo cual promueve la búsqueda de culpables y destruye toda posibilidad de aprendizaje en el coachee.

Foco en soluciones. En coaching se dice que la disciplina pesa gramos, pero la queja y el malestar pesan toneladas. Cuando se hacen surcos en el problema, cuando se perfora y perfora en el problema, se hace más grande, menos manejable y en consecuencia se pierde energía y se ganan angustia, queja y malestar. El buen coach sabe que la disciplina de poner el foco en las soluciones marca la diferencia. El buen coaching clarifica y precisa qué puede hacer el coachee, cuáles son los caminos posibles para abordar sus desafíos porque, al hacerlo, convierte los problemas en algo manejable. Cuando los desafíos del coachee se abordan con el foco en las soluciones se activan la energía, el optimismo y la motivación para la acción. El coaching ineficaz pierde el foco e ignora que el coachee está atrapado en el problema, invierte menor tiempo de sesión en las soluciones y crea una sensación de imposibilidad en la persona.

Reto. Nada enseña más que los desafíos, porque los desafíos le dicen a la persona de qué madera está hecha. El buen coach reta al coachee, lo desafía para que descubra poco a poco todo lo que su presente no le ha revelado, para que experimente cómo se va haciendo propietario de su grandeza, del oro de su mina interior. En el marco de motivación, apoyo y acompañamiento, el buen coaching reta al coachee para crearle posibilidades de convertirse en un observador diferente de sus capacidades y competencias. El coaching ineficaz o inútil se evidencia en un coachee aburrido, que busca excusas para cambiar las fechas de sus sesiones, que explica el recetario de «razones» por las que no pudo cumplir su plan de acción, que no se siente motivado ni emocionado por la ejecución del coach y que, además, se lo calla porque se ha roto lo más preciado en la relación coach-coachee: la confianza.

Acción. Hablar de buen coaching es hablar de cambio, es hablar de acción, de hacer cosas distintas para lograr resultados diferentes. Solo se puede actuar con movimiento, con energía. Promesas y declaraciones tales como «estoy pensando…», «quisiera hacer…» o «se me está ocurriendo…», son diferentes de la acción. Solo se evidencia el avance hacia el logro de la meta en las acciones realizadas. Solo se mide y se prueba la efectividad de las estrategias planificadas con las acciones ejecutadas. Solo se concretan las soluciones identificadas con las acciones emprendidas. Solo se hace evidente que el coachee se ha apropiado de sus decisiones con la determinación de las acciones sostenidas en el tiempo. El buen coach sabe que solo las acciones reiteradas una y otra vez acercan al coachee al cambio que está buscando. El coaching ineficaz o inútil se evidencia en un coachee pasivo, quejoso, con pobres, intangibles o inauditables evidencias de cambio. Se hace notorio entonces que el coach está teniendo poco éxito en hacer que el coachee se apropie de «su oro», que no ha logrado ayudarle a ver las victorias tempranas y que, además, al coach le falta disposición para revisar de forma oportuna cómo lo está haciendo y cuán efectivas han sido las estrategias utilizadas con el coachee.

La formación de un buen coach.

El abecé del buen coaching constituye un esquema valido, útil y efectivo de tres componentes y ocho focos de apalancamiento de gestión y actuación, que puede ser utilizado por coaches en formación, coaches formadores y coaches practicantes para hacer suyo el abecé del buen coaching. El buen coaching es un arte que requiere formación certificada, profunda comprensión de la complejidad humana, práctica regular y una singular integridad personal, dados los graves compromisos y responsabilidades que contrae el coach con las personas y organizaciones a las que sirve. El primer paso es comprender las ilimitadas posibilidades que el buen coaching ofrece a las personas, familias, equipos, organizaciones y naciones. Si esta lectura le motiva a certificarse como coach, para aprender a hacer coaching en serio, asegúrese de que su maestro tenga una trayectoria de integridad personal auditable, una carrera como coach practicante, un compromiso sostenido en el tiempo con la profesión de coaching, estudios continuos y dominio de la investigación sobre la disciplina en el mundo, criterio como formador de coaches profesionales y una certificación de una organización acreditada. Si su maestro puede documentar estos atributos, sin duda alguna usted aprenderá a hacer buen coaching. ¡Éxito en el porvenir!

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